Amazon và Walmart: Khốc liệt cuộc chiến về giá

06:59, Thứ Ba, 04/04/2017 (GMT+7)

(XHTT) - Tháng trước, Walmart đã nhóm họp một số thương hiệu chuyên cung cấp đồ gia dụng lớn nhất nước Mỹ để thảo luận về những khó khăn. Trong nhiều năm, Walmart đã thống trị thị trường bán lẻ với phương châm "Giá thấp mỗi ngày". Nhưng hiện nay, Walmart đanh bị chính mức giá thấp chống lại mình

Các công ty đồ gia dụng đã phải đặt lại mục tiêu của mình khi cung cấp hàng hóa cho Walmart. Hãng bán lẻ này mong muốn có mức giá thấp nhất trên 80% doanh thu.

Để đạt được điều đó, các nhãn hàng bán sản phẩm của họ thông qua Walmart sẽ phải cắt giảm giá bán buôn của mình hoặc thực hiện những điều chỉnh chi phí khác xuống ít nhất 15%. Nhiều nhà cung cấp cho rằng họ sẽ không có lợi nhuận cho mỗi lần bán hàng nếu họ đáp ứng theo yêu cầu của Walmart.


Các thương hiệu đồng ý tham gia cuộc chơi của Walmart với mong muốn phân phối hàng hóa tốt hơn, bên cạnh đó là ủng hộ chiến lược của hãng bán lẻ khổng lồ này. Còn với những ai không đồng ý với sự sắp xếp của Walmart thì cũng đồng nghĩa với việc bị hạn chế phân phối sản phẩm và thậm chí còn phải chịu sự cạnh tranh từ những mặt hàng tương tự do chính hãng này phân phối ra.

Jason Goldberg, người đứng đầu bộ phận kinh doanh của SapientRazorfish, một văn phòng đại diện số chuyên hợp tác với các thương hiệu và các hãng bán lẻ lớn trên thế giới tiết lộ rằng, ba hoặc 4 năm một lần, Walmart sẽ thông báo tới đối tác nhận lại số tiền mà họ đã tiến hành điều chỉnh các mức giá xuống thấp hơn.  Walmart sẽ “quét” sạch sản phẩm của các đối tác ra khỏi gian hàng và ép mức giá của họ tới mức không thể thấp hơn, nếu chống lại quyết định của hãng?

Theo các nhà quản lý ngành hàng và các chuyên gia cho biết, tại thời điểm này, sự đổi mới của Walmart với lời hứa "Giá thấp mỗi ngày" lại gặp phải trở ngại lớn bên cạnh sự tăng trưởng mạnh mẽ của hãng bán lẻ đối thủ  - Amazon trong việc định giá các mặt hàng đóng gói bày bán trên các kệ siêu thị và đây vốn là giá trị cốt lõi cho sự thành công của Walmart.

Kết quả trong những tháng gần đây đã diễn ra cuộc chạy đua về giá sàn của các sản phẩm hàng hóa giữa Walmart và Amazon, dường như là người tiêu dùng đang được hưởng lợi, nhưng bản thân các hãng phân phối hàng hóa cho hai thương hiệu này lại cảm thấy vô cùng áp lực.

Việc “đàn áp” giá cả hàng hóa cũng xuất hiện sau khi Walmart mua lại Jet.com và thuê lại CEO Marc Lore với giá 3 tỷ USD. Ông Lore hiện đang điều hành Walmart.com và tuyên bố rằng một trong những nhiệm vụ của ông là tạo ra những cách bán lẻ mới nhằm đánh bại mọi đối thủ về giá, kể cả Amazon.

Theo đại diện của các thương hiệu hàng đầu của Mỹ tham gia hội thảo như P&G, Unilever, PepsiCo, Mondelez và Kimberly-Clark... áp lực về giá cả đã bắt đầu tăng mạnh trong các công ty CPG lớn nhất. Và để tìm ra được giải pháp làm thỏa mãn tất cả các bên là điều vô cùng khó khăn.

Một phát ngôn viên của Amazon đã tuyên bố trong một email rằng, tại kênh phân phối của Amazon, họ sẵn sàng đảm bảo mức giá thấp mỗi ngày cho khách hàng của mình, đây là điều hoàn toàn bình thường theo đúng tôn chỉ mục đích của mình. Trước thông tin này Walmart không đưa ra bất cứ bình luận gì.

Thuật toán Amazon

Đại diện các thương hiệu cho rằng Amazon đã áp dụng một thuật toán nhằm đối chọi hoặc đánh bại giá bán từ các trang web hay cửa hàng khác. Các cựu nhân viên của Amazon cho rằng họ nhìn thấy mức giá thấp nhất cho mỗi đơn vị hoặc chênh lệch từng xu cho một sản phẩm. Có thể hình dung ra như thế này, Costco (một trong những nhà bán lẻ hàng đầu tại Mỹ) đang bán một gói 10 túi Doritos (một loại snack) với giá 10 USD hoặc 1 USD cho mỗi túi.  Thuật toán của Amazon ghi nhận rằng một túi là 1 USD tại Costco và sẽ tiến hành giảm giá 1 túi Doritos trên Amazon xuống dưới 1 USD.

Những mức giá không thể rẻ hơn
Những mức giá không thể rẻ hơn

Cách làm này của Amazon thì bên được lợi chính là khách hàng, đó cũng là lý do mà phần lớn các quyết định cuối cùng khi mua hàng lại diễn ra ở hãng bán lẻ này. Như vậy giá trị khách hàng chiếm ưu thế trong chiến lược phát triển của hãng.

Khi phát hiện ra vấn đề này Walmart có phần hoang mang không phải vì Amazon không áp dụng giá bán sỉ giống như các đối thủ cạnh tranh khác như Costco, ngay cả khi Amazon không thu được lợi nhuận từ mức giá rất thấp, trong khi Walmart vẫn yêu cầu mức chiết khấu hàng loạt tương tự cho từng mặt hàng.

Trong một số trường hợp, Amazon sẵn sàng chịu lỗ trên một sản phẩm trong một khoảng thời gian mà họ cảm thấy cần phải có thị phần. Công ty của một trong 05 tỷ phú giàu nhất thế giới - Jeff Bezos biết rằng, họ phải tiếp tục thúc đẩy các chiến lược lựa chọn các sản phẩm hàng hóa không dễ hỏng của mình nếu họ thực sự thách thức Walmart với số vốn lên đến 800 tỷ USD.

Tuy nhiên, so với trước đây, Amazon đang tạo thêm áp lực lên các nhà sản xuất hàng hoá khiến các nhà bán lẻ trực tuyến không thể bán được vì lợi nhuận. Ngoài các thuật toán, các thương hiệu cũng đang phải đối mặt với một thực tế rằng các sản phẩm của họ bán ở các cửa hàng thực tế thu được lợi nhuận hơn là ở các cửa hàng trực tuyến nếu tính cả chi phí vận chuyển. Hiện trên gian hàng của Amazon có rất nhiều mặt hàng được biết đến là phi lợi nhuận.

Tháng trước, trên tất cả các kệ hàng của Amazon không còn bóng dáng của mặt hàng tã giấy Pamper. Amazon có thể đã loại bỏ Pampers ra khỏi trang web như là một phần thất bại trong cuộc đàm phán về giá cả.

Có ý kiến cho rằng, liệu có phải những mặt hàng đóng hộp (thịt nguội, pate, cá hộp, bia..) đang bị áp mức giá thấp hơn 40% so với mức trung bình? Như vậy thì giá sàn của những mặt hàng này ở đâu?

Loại bỏ sản phẩm không thương tiếc

Khi Amazon nhận thấy một sản phẩm không mang lại lợi nhuận cho mình, lập tức hãng này sẽ loại sản phẩm đó ra khỏi gian hàng. Thông thường cách làm này là nhằm làm giảm giá bán buôn. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng có hiệu quả, đặc biệt nếu một thương hiệu góp phần thúc đẩy doanh số bán hàng của Walmart, mà khách hàng bán lẻ vẫn chiếm số đông với nhiều nhà sản xuất.

Các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới
Các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới

Trong những trường hợp này, Amazon có thể chuyển sản phẩm tới Amazon Pantry, một kênh phân phối hàng hóa nhỏ hơn. Tất cả các đơn đặt hàng tới Pantry phải chịu một khoản phí vận chuyển 5,99 USD cho mỗi gói hàng (ít hơn 5 mặt hàng một lúc), đây được xem là khoản phí mà Amazon có thể bỏ túi cho riêng mình.

Một chiến thuật khác của Amazon là cấm một số thương hiệu mua quảng cáo bên trong trang web cho một sản phẩm mà Amazon không thể kiếm lợi nhuận trên đó. Giống như trả tiền cho vị trí nổi bật trong cửa hàng, thương hiệu có thể mua quảng cáo bên trong Amazon để quảng bá sản phẩm của họ. Chặn các quảng cáo này là một cách khác để kìm hãm một sản phẩm.

Amazon nhận ra Walmart là mối nguy hiểm và đã yêu cầu các nhà sản xuất trợ cấp chi phí vận chuyển không sinh lợi cho mình.

Chưa có giải pháp dễ dàng

Một thương hiệu phải làm gì? Thật sự là đến thời điểm này vẫn chưa có một giải pháp tổng thể hài hòa cho tất cả các bên. Nên một số hãng vẫn phải tuân thủ luật chơi do Amazon đề ra và cung cấp cho hãng bán lẻ khổng lồ này một mức giá không thể tốt hơn nếu vẫn còn khả năng.

Một số hãng khác góp phần thúc đẩy Amazon duy trì mức giá không lợi nhuận, nhằm mang lại cho họ một thương vụ tốt hơn với những khoản lợi nhuận có thể cao hơn.

Tuy nhiên, có một giải pháp khác dưới vai trò là những hãng bán sỉ, đó là dừng cung cấp hàng hóa cho Amazon va thay vào đó, hãy bán trực tiếp hoặc thông qua các đại lý đưa hàng vào chính thị trường của Amazon. Lúc này, Amazon không thể kiểm soát được mức giá bán ra của một mặt hàng trên thị trường, mặc dù rất khó để tìm ra các mặt hàng được định giá một cách linh hoạt.

Tuy nhiên, giải pháp dài hạn có lẽ là khó nhất đó là xem xét lại cách thiết kế và đóng gói sản phẩm ngay từ đầu, đặc biệt phục vụ hoạt động thương mại điện tử. Điều đó thường có nghĩa là cắt giảm trọng lượng của mặt hàng giá thấp vì chi phí vận chuyển có xu hướng ăn vào lợi nhuận của một sản phẩm. (Trên thực tế, Amazon, đang cố gắng tận dụng sự thay đổi tiềm năng này bằng cách yêu cầu các thương hiệu cải tạo lại bao bì của họ để giúp vận chuyển dễ dàng hơn – tất nhiên tất cả đều được thực hiện qua Amazon.) Nhưng dường như, các thương hiệu lớn đã nói nhiều hơn là làm khi theo đuổi giải pháp này - một thực tế có thể chắc chắn rằng Amazon đã nhận thấy vấn đề.

Andrea Leigh, một cựu tổng giám đốc của Amazon hiện đang điều hành một hãng tư vấn thương hiệu của riêng mình, đã đưa ra một số ví dụ về thương hiệu khi chuyển đổi hàng hoá để  phù hợp với thương mại điện tử. Một trong số đó là nhãn hiệu Celsius, một loại thức uống năng lượng đã được biến đổi thành các gói dạng bột mà khách hàng có thể pha trộn với nước ở nhà. Tiếp đến là thương hiệu Green Works, đã bán các chất tẩy rửa gia đình ở dạng cô đặc, cùng với một bình xịt rỗng.

Gia tăng khả năng tiếp cận trực tiếp tới khách hàng

Có lẽ phần khó khăn nhất đối với một thương hiệu hàng tiêu dùng đóng gói hàng ngày hiện nay là họ không biết khách hàng của mình là ai bởi vì họ đang bán hàng thông qua một người trung gian: đó là các nhà bán lẻ như Amazon và Walmart. Và nếu các thương hiệu cố gắng bán trực tiếp thông qua trang web của riêng mình, thì họ hoàn toàn thiếu rất nhiều các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh với đối thủ, như vậy chẳng khác nào họ đang “đào mồ chôn mình”. Và các nhà bán lẻ có cớ để gây sức ép lên giá bán buôn.

Tuy nhiên, một số công ty đa quốc gia đang tìm cách đa dạng hoá các kênh bán hàng thông qua việc mua bán và sáp nhập doanh nghiệp như Unilever, chủ sở hữu của các thương hiệu như Dove và Hellmann's, năm ngoái đã mua chương trình Dollar Shave Club với giá 1 tỷ USD. Đại đa số doanh thu của Câu lạc bộ Dollar Shave đến thông qua trang web của riêng mình.

Các nhà đầu tư mạo hiểm đang cược rằng vụ mua bán và sáp nhập doanh nghiệp này sẽ mở màn cho rất nhiều thương vụ về sau với mục tiêu là “tự sản tự tiêu” chứ không cần thông qua những hãng bán lẻ trung khác và phải chịu họ ép giá mà lợi nhuận thu về chẳng là bao. Nếu cách làm của Unilever thành công thì Amazon và Walmart sẽ không còn “làm mưa làm gió” thị trường tiêu dùng nhanh và rất nhiều thương hiệu sau này sẽ phải cảm ơn Unilever vì sự đổi mới táo bạo này.

 

An Nhiên (theo reccomde)

.
.
.
.

.
.
.